上海移动：以人为本 臻于至善
以人为本 臻于至善
——专访中国移动上海公司人力资源部杨迅
1999年，中国移动上海公司（以下简称上海移动）从邮电管理局分离出来，至今正好十年。这十年，是移动通信行业腾飞的十年。在这个黄金时代，上海移动也经历着飞速的成长。然而，企业的发展离不开人的发展，快速成长的背后，人力资源工作者面对着怎样的挑战？究竟又如何应对？如今，在达到高峰之后，电信重组、技术转型和业务拓展带来了经营环境的新变化，这些又成了上海移动必须直面的新课题，在这个转型时期，人才发展的策略又该如何调整？带着这些问题，本刊对上海移动人力资源部副总经理、培训中心总经理杨迅先生进行了专访。
《协进培训资讯》：杨总亲身参与了上海移动这十年的发展，请您简单介绍一下上海移动十年来，人力资源，特别是人才发展方面的大致的情况。
杨迅：98到99年的时候，上海移动开始从电信分离出来。上海不像广东、江苏、浙江，是精品上市。当时总体情况来看，人和资产都比较弱，底子薄，尤其人力资源更是十分薄弱。但是我们正值行业大发展的阶段，一是有好的机遇，二是运营机制好，三是具有团队精神、有凝聚力，企业很快进入快速增长期。不过，毫无疑问的是，如何快速提高人力资本，是当时领导层最关心的问题之一。
01年的时候，我们筹建培训中心，经过若干年持续的努力，完成了培训体系建设和管理制度、管理流程建设，为企业发展提供了人才方面的支撑与保障，目前，上海移动整体人才素质在集团中已经名列前茅。
上海移动人力资源的工作，我们大致可以划分成三个阶段。第一阶段是03年之前，这个阶段主要是人力资源管理体系的建设，包括薪酬管理、绩效管理、职位管理等。这个阶段主要是完成从人事管理向人力资源管理过渡。03年之后，我们实施了“五年规划”，推出人力资源整合项目。这个阶段完成了以绩效和能力双导向的人力资源管理体系的建设，同时注重各模块的联动效应建立。走向中央企业人力资源管理变革和创新的前沿，取得了优异的成绩。08年为应对企业战略转型，我们开始新一轮的三年战略规划。
《协进培训资讯》：上海移动的人才培养工作具体是如何展开的？
杨迅：我们首先结合企业的特点建立了上海移动人才成长模型。从中可以看到人才培养工作的脉络。在上海移动，员工成长有几个阶段，首先是一个学习者，然后是关键岗位、核心岗位，再往上，就是三支骨干队伍，包括技术、
业务以及管理后备干部，另外就是管理者队伍。我们的人才培养工作，是紧紧围绕这个模型进行的。
人才培养工作包括三个层面，每个层面的侧重点各有不同。中层以上的管理者，我们注重领导力发展，关注战略、创新等。基层管理者，主要是能力方面的培养，比如管理技能、团队能力等。对于普通员工，我们关注于直接的绩效提升，重点是培养岗位操作能力。
《协进培训资讯》：公司是如何考核培训中心的工作的？
杨迅：在上海移动，我们的培训工作的KPI包括几个方面。一是人年均培训小时数，我们保持在50小时左右。二是员工培训满意度，要求是要达到80%以上，目前一般都超过90%。三是培训覆盖率，即参加培训人数占总人数的比重，这个比率也是在90%以上。
《协进培训资讯》：据我所知，上海移动在学历培训方面非常重视，比如跟交大合作工作硕士等，这方面咱们是如何考虑的？
杨迅：学历培训一般情况下，并不会作为公司人才培养的重要部分，但是，前面提到，上海移动有历史原因，员工队伍结构不合理。因此，这一块我们还是非常重视。05年以前，我们鼓励员工进行学历提升，员工获取本科学历，我们会提供学费支持。05年之后，重点转移到工程硕士的培养。我们启动了百名工程硕士培养计划，到2011年，上海移动的工程硕士将达到200名，这将整体改善人才结构。同时，在我们国家，学历提升对员工个人来说非常有吸引力，这对吸引和保留人才起到了非常重要的作用。学历提升的项目在公司内部非常受员工的欢迎。这就在企业和员工之间，实现了双赢。
《协进培训资讯》：如今，移动通信行业又进行了大的重组和调整，这意味着上海移动将面临更多的挑战，人才培养方面，是不是因此有针对性的调整？
杨迅：目前，我们正在经历一个战略转型期，现在的挑战是，在全业务竞争的局面下，人力资源应该如何支撑企业完成二次成长。我们的管理队伍相对年轻，工作经历较短，整体能力还有待加强，因此，我们特别需要进行领导力方面的整体提升。
在管理方面，我们需要整体提升。尤其是在组织机构调整之后，需要一支更强，更有战斗力的中层管理队伍。因此，我们有针对性的启动了百名MBA计划，通过管理方面的系统训练以及MBA的平台，来实现一个大的提升。在业务层面，我们着重加强对集团主推业务的支持。移动擅长个人业务，但是全业务之后，集团业务就必须实现更大的提升。所以，我们推出了“集客之星”项目。项目周期为一年，对200多集团客户经理进行培训、考核与选拔，在这个过程中，学习与工作充分互动，互相促进。最后，我们会选拔出20位明星，然后这20个表现最好的客户经理，又会成为教练，推动项目的持续开展。这个项目会帮助提升集团业务客户经理队伍的综合素质。技术方面，我们主要推进的是适应技术转型的各类培训以适应现阶段的要求。另外，我们的“实验营业厅”，为新入职的营业员，提供一个和实际营业厅完全相同的场景，在这个场景中，我们可以进行各种情境的模拟学习，这是我们规范培养模式，实现优质服务的重要保证。
《协进培训资讯》：3G技术给移动通信行业带了巨大的变化，中国移动也推出了G3品牌。在人才培养方面，我们做了哪些准备，以应对技术的变革？
杨迅：事实上，从06开始，我们就在做这方面的人才准备。前期主要是向国外学习，因为我们没有相应的运营经验。现在一方面是进行技术方面的普及，比如让客户经理轮训TD技术，另一方面，则是实践中去学习和积累。中国移动集团是世博会的合作伙伴，我也了解到，上海移动对世博会在人才方面也给予了大力的支持，这方面请简单介绍一下。中国移动是世博会的合作伙伴，集团从全国抽调员工组成了援博团队。我们对这个团队有一个专门的、有针对性的、全方位的培训。在这之前，我们对营业厅的员工进行了系统的世博知识和技能的培训。
《协进培训资讯》：现在经济大环境不是很景气，很多企业都收紧了预算，首当其冲的，往往就是培训费用，在上海移动，我们这方面有相应的调整么？
杨迅：上海移动每年的培训经费都在增加。这体现了上海移动对人才培养的关注，对员工教育培训工作的重视，我们十分关注人才培养的重要性和认同培训的价值。我们要做的，是为明天的发展提供动力，我们培训中心的愿景就是：用我们的肩膀，托起上海移动明天的太阳。
《协进培训资讯》：作为上海移动培训中心总经理，您在培训方面有着丰富的经验，您认为培训工作中，需要特别注重的是什么？
杨迅：过去做培训，我们往往习惯从自己的工作角度出发，强调培训体系 的规范性，培训计划的严肃性，等等。我个人认为，人力资源的工作必须和企业的战略和经营业务密切结合，培训工作尤其如此。我特别提倡培训工作者要有“内部客户导向”的意识，要对生产一线有快速反应能力，要真正去关心企业的业务，才能发现真实的需求，才能体现我们的价值。
《协进培训资讯》：在您从事人力资源工作的经历中，您遇到的最大挑战是什么？
杨迅：最大的挑战还是在于培训有效性的评估。培训是一种投资行为，如何使有限的资源产生更大的产出，让它产生最大程度的效益和价值。一个项目该不该做，实施之后如何定量评估，这些问题是非常有挑战性的。理论的方法很多，实际操作还是有挑战的。关键的关键是培训需求的精确挖掘，这也是一个挑战性的课题。我们培训管理人员需要更加职业化、专业化。另外，我认为工作中，持续的创新是十分重要的，这需要有创造卓越绩效的动力，保持执着的追求。
《协进培训资讯》：作为一个资深的HR工作者，您认为从事这个职业，最需要具备哪些素质？
杨迅：亲和力、沟通能力、影响力、真诚待人。这些是基本素质。人力资源工作者在工作中要坚持以人为本，心中要有人，要有员工。要知道人事无小事，所有决定都会关系到员工的切身利益。人力资源部需要从公司战略和经营目标的角度来看问题。要有战略导向的意识和服务一线的意识。人力资源工作者要在组织价值和个人价值之间建立连接，为组织发展和员工个人价值的提升创造良好的发展环境。
《协进培训资讯》：作为一个高级HR管理者，您的管理风格是怎样的？
杨迅：我的管理风格是比较有亲和力的。首先、工作中我会明确我的目标、要求，时间节点，工作要求细致，但是会给下属一定的思维空间，我希望每个人都要有自己的想法，要创造性的工作。其次，我倾向于结合员工的特长，给予一定的重任和压力，这样会让员工更快地成长。第三，我个人是很随和的，喜欢和员工在一起，愿意帮助他们，支持他们的工作。
后记：
“正德厚生、臻于至善”是中国移动的核心价值观。在笔者看来，杨迅先生把这种价值观，确切落到了工作的实处。作为一个人力资源专业工作者，他把10年青春时光，全部倾注在上海移动的人力资本发展事业上，从一个相当薄弱的起点，做到今天成就，的确让人敬佩。然而，更让笔者钦敬的是他对这份事业的热爱与执着求索。“以人为本、臻于至善”，不仅是对上海移动人才培养工作的概括，也是杨迅先生身体力行的准则。